Van babyboomer tot generatie Z, hoe laat je ze samenwerken?

Het tekort aan personeel in de mobiliteitsbranche is een direct gevolg van de bevolkingssamenstelling. Het aantal ouderen neemt namelijk toe, terwijl het aantal jongeren afneemt. Op dit moment kunnen in een bedrijf mensen van maar liefst vier verschillende generaties werken, die ieder hun eigen specifieke kenmerken hebben. Voor een werkgever is het dus belangrijk om hun bedrijf en cultuur aan te passen aan deze veranderingen op de arbeidsmarkt. Ofwel: hoe laat je deze generaties zo optimaal mogelijk samenwerken?
Delen:

Volgens het CBS is een personeelstekort momenteel één van de meest ervaren belemmeringen in diverse bedrijfstakken. Dat geldt sowieso voor de detailhandel, waar het tekort aan arbeidskrachten razendsnel is toegenomen en groter is dan ooit. Voor bedrijven kan dit een rem zijn op groei.

Onderzoek: medewerkersbetrokkenheid en werkgeluk

Volgens het onderzoek is de branche onvoldoende voorbereid op veranderingen op de korte termijn.

Consultancybureau Vibber deed onderzoek naar de medewerkersbetrokkenheid en het werkgeluk binnen de mobiliteitsbranche. Dat zijn belangrijke factoren om medewerkers te behouden. Maar volgens het onderzoek is de branche onvoldoende voorbereid op veranderingen op de korte termijn. Voorbeelden hiervan zijn een grote generatiekloof, de huidige vergrijzing, cultuurverschillen en de onaantrekkelijkheid van het beroep bij vooral jonge mensen.

Vier verschillende generaties

Als werkgever in de mobiliteitsbranche kun je momenteel te maken hebben met maar liefst vier verschillende generaties. De babyboomers (55-64 jaar) werken namelijk langer door, de jongste generatie Z (18-24 jaar) gaat op jongere leeftijd werken, omdat ze eerder zijn afgestudeerd.

Tussen hen in bevinden zich de generaties X (35-54 jaar) en Y (25-34 jaar), ook wel millennials genoemd. Als leidinggevende is het dus zaak om de verschillende generaties begrip voor elkaar te laten krijgen en ze beter te laten samenwerken.

Caroline Bekkering van BOVAG Werkgeverszaken.

Uitdaging om talent vast te houden

“Met de instroom van jongeren in de mobiliteitsbranche zit het wel goed, maar de uitstroom is veel hoger dan in andere technische sectoren”, zegt Caroline Bekkering van BOVAG Werkgeverszaken. “We kampen dus niet zozeer met een wervingsprobleem, maar met een probleem om talent vast te houden. Toen we ondernemers naar de oorzaken vroegen, wisten ze meestal niet goed hoe dit komt. Daarom heeft OOMT dit laten onderzoeken. De belangrijkste redenen voor jonge mensen om de mobiliteitsbranche te verlaten zijn:

  • jongeren hebben een beperkte beeldvorming en een gebrek aan ervaring voordat zij een beroepskeuze maken. Dit vergroot het risico op een mismatch tussen jongere en bedrijf of de branche;
  • door korte termijn rendementsdenken kan het leerproces van jongeren ondergesneeuwd raken;
  • jongeren ervaren een gebrek aan aandacht voor hun persoonlijke groei en benoemen onzekerheid over ontwikkelingen in de sector;
  • de harde en sterke werkcultuur zorgt enerzijds voor verbinding, maar sluit ook mensen buiten;
  • de huidige generatie jongeren vraagt om een andere benadering vanuit de branche.

Als team samenwerken

De generatie Z loopt het meest tegen de huidige cultuurproblemen aan. Deze generatie heeft meer behoeften aan flexibiliteit, zingeving, toekomstperspectief, meedenken, betrokkenheid. Maar veel bedrijven vinden de generatie Z ‘moeilijk’. Voorbeelden van opmerkingen zijn: “Ze hebben geen mentaliteit en ruggengraat” of “het lijkt wel of deze generatie geen eelt op de handen wil krijgen en te lui is om te werken”.

"Werkgevers zullen hun rol als opleider en opvoeder serieuzer moeten nemen.”

De harde werkcultuur is dan ook één van de redenen voor jongeren om de branche te verlaten. “Dan moet je niet zozeer denken aan de werkdruk, maar daarbij moet je denken aan harde grappen op de werkvloer”, verduidelijkt Caroline Bekkering van BOVAG. “Terwijl jongeren veel waarde hechten aan ‘dat ik mag zijn wie ik ben’. Zaken als geaardheid en hun achtergrond spelen daar een rol in. Daar moet begrip voor zijn binnen een bedrijf. Als werkgever moet je nadenken hoe je ervoor kunt zorgen dat je als team het beste samen kunt werken. Daarvoor moet de cultuur in de werkplaats verbeterd worden, er moet meer begrip zijn voor elkaar.”

Werken aan cultuur en onderlinge omgang

De mobiliteitsbranche moet de samenwerking tussen de verschillende generaties verbeteren. Daarvoor moet je als bedrijf inzetten op de cultuur en de onderlinge omgang. De sleutel tot het behoud van personeel is medewerkers centraal zetten in plaats van processen, betoogt vibber.

Het belangrijkste daarbij is om ze meer vertrouwen te geven en de controle wat meer los te laten. Geef medewerkers ruimte om mee te denken over hoe het beter kan, betrek hen meer bij besluitvorming in het bedrijf, behandel ze als een gelijkwaardige collega en ga met hen in gesprek over hun wensen en behoeften.

‘Ontwikkelingen gaan nu razendsnel’

Ellen Janssen is adviseur bij OOMT en herkent bovengenoemde problematiek van de verschillende generaties. Een interview.

“Mijn vader had een autobedrijf en zelf heb ik jarenlang met mijn broer een aantal vestigingen geleid. Voor een keten ben ik een aantal jaren aftersalesmanager geweest. In mijn huidige rol kom ik vaak bij mobiliteitsbedrijven binnen. Vergeleken met vroeger is er meer onbegrip naar elkaar.”

Wat valt je op bij de verschillen tussen generaties op de werkvloer?

“Voorheen werkte het vaak prima, je had twee groepen: de wat ouderen en de jongeren. Ze hadden dingen voor elkaar over. De chef werkplaats zat tussen deze generaties in, hij was vaak het cement tussen de stenen. Op het moment dat bijvoorbeeld de tablets geïntroduceerd werden, hadden ze elkaar nodig. Andersom was er ook respect voor ouderen, zij hadden veel kennis. Maar zeker bij de generatie Z leidt werken nergens meer toe. Ze krijgen misschien drie keer een tijdelijk contract en een huis kopen is ook al lastig. Het werk vinden ze misschien wel leuk, maar is niet meer de hoofdzaak.

Wat kunnen de gevolgen zijn?

“Onbegrip en een bepaalde sfeer op werkvloer. Veel oudere generaties werken al jaren voor hetzelfde bedrijf. Dat zijn de babyboomers en generatie X, die blijven wel zitten. Maar jongeren denken: ik vind het hier niet meer leuk, ik ga ergens anders naartoe. Ze hebben vaak wel een goed gevoel bij hun werk, maar geen binding met de werkgever.”

Wat kun je als werkgever doen om een hogere medewerkersbetrokkenheid krijgen?

“Kijk, we hebben een tijd de campagne ‘kies voor techniek’ vanuit de overheid gehad. Maar dit probleem zit in iedere branche, dus daar los je het niet mee op. Het moet dus zeker vanuit de werkgever zelf komen, vanaf de basis. Ik bezocht laatst een truckbedrijf waar het verloop heel groot is, vooral onder medewerkers die nog geen jaar in dienst zijn. Maar er is geen onboarding programma, waardoor het hechten in het begin niet gebeurt. Het is los zand. Vroeger werd je aangenomen en werd je ingewerkt. Dat gaat nu blijkbaar niet meer op die manier, dus wordt het hechten aan een bedrijf veel minder.”

“Dit soort zaken moeten gesignaleerd worden, waarna je het op kunt pakken. Dat is soms best lastig om als werkgever te zien. Voor die bewustwording hebben we prachtige tools. Het is daarbij belangrijk om met elkaar in gesprek te blijven. Niet alleen met generatie Z, maar met iedereen. Er is geen goed of fout, maar het is anders. De tijd van ‘je moet doen wat ik zeg’, die is voorbij.”

Ellen Janssen: "“Je kunt een bedrijf leiden van bovenaf, maar je kan er ook achterstaan."

Geef eens een aantal praktische tips hoe je dat als werkgever kunt doen?

“Je kunt een bedrijf leiden van bovenaf, maar je kan er ook achterstaan. Door medewerkers het zelf te laten doen, creëer je hun eigen betrokkenheid. Want als je een idee hebt, dan wil je dat het slaagt. Dat kan als iedereen daarover meedenkt, niet iedereen is even mondig om dat aan te geven dus dan zal je als werkgever daarin moeten sturen.”

“Als je een hecht team hebt, dan heb je dingen voor elkaar over. Dat klinkt logisch, maar dat zie ik niet altijd gebeuren. Er wordt naar elkaar gewezen. Vaak heeft een ander het gedaan. Het begint bij een meerdere die het goede voorbeeld geeft, bijvoorbeeld een chef werkplaats die de schuld eerst bij zichzelf zoekt. Daarmee creëer je een omgeving dat je fouten mag maken, hoe je het beter kunt doen en waarbij je zaken mag vragen als je iets niet weet. Zo’n hecht team vormen, dat is best lastig. Voor een manager is dat lastiger dan te sturen op cijfers.”

“Communicatie is dan ook de belangrijkste voorwaarde om aan een hecht team te bouwen. Het prestatiegerichte en de harde doelstellingen moeten daarbij meer naar de achtergrond, het rendement komt vanzelf als er “een team” staat. En die bewustwording als werkgever, die is heel belangrijk. De ontwikkelingen gaan nu ook razendsnel. Tegenwoordig moet je als ondernemer van heel van markten thuis zijn en daar kunnen wij als adviseur werkgeverschap van OOMT bij helpen.”

Dit artikel is gesponsord door partner OOMT